Læs med her, hvor Dorte deler sine overvejelser om, hvordan man kan navigere i rapporterings- og lovjunglen uden at miste det, der virkelig skaber forandring.
Hvad er din rolle?
Jeg er bæredygtighedschef i Danica Pension og har været det de sidste 5 år. Men faktisk har jeg arbejdet med bæredygtighed og ESG indenfor den finansielle sektor de sidste 17 år. Dermed har jeg været i gang siden før, det blev mainstream, og fået lov til at se den kæmpe udvikling og det øgede fokus, ESG og bæredygtighed har fået. I sin tid var det måske lidt nogen, der sad ovre i hjørnet og rakte hånden op og sagde husk klimaet. Sådan er det ikke længere.
Hvad er dit syn på udviklingen i ESG og bæredygtighed?
Det er kommet ind i kernen af forretningsstrategien i rigtig mange virksomheder. Den sidste bølge, jeg har observeret fra min stol, er, at regulering og rapportering er kommet til at fylde rigtig meget i bæredygtighedsarbejdet. På sin vis er det positivt og også noget, jeg har været med til at efterspørge. Det hjælper bæredygtighed op på direktionsniveau, fordi bestyrelsen også skal stå på mål for at leve op til lovgivningen på dette område. Men jeg har også en bekymring i forhold til den tsunami-bølge af lovgivning, vi oplever.
Hvad er din bekymring i forhold til den stigende lovgivning?
Det er min oplevelse, at lovgivning opfører sig som en svamp i organisationer. Den suger ressourcer til sig. Og mere lovgivning betyder jo ikke nødvendigvis flere ressourcer internt. I mange tilfælde går der ofte lang tid, inden man får flere ressourcer til at håndtere rapporteringsopgaverne. Der er altså fare for, at rapportering bliver første prioritet for at sikre, at man følger med de mange krav. Og så forsømmes det udviklingsmæssige, hvilket er et afgørende aspekt for, at vi kan flytte os som samfund.
Jeg har også oplevet det selv – jeg brænder for at sikre, at de mange milliarder, Danica Pension kan sætte i spil, er med til at skubbe på den grønne omstilling. Det er vigtigt, at vi har gode tilbud på hylderne til kunder, som vil investere med ekstra fokus på bæredygtighed. Men pludselig kan jeg bruge al min tid på rapportering. Og så kan det godt være, vi opfylder nogle rapporteringsmæssige delmål, men der er fare for at misse den store pointe – at rent faktisk gøre noget ved klimaforandringer eller vende tabet af natur.
Hvilke råd har du til at undgå denne rapporteringsfælde, som kan hindre reel udvikling?
Man skal simpelthen organisere sig anderledes. Det nytter ikke noget, at det er de samme ressourcer – ofte bæredygtighedsafdelingen – der forsøger at løse alt med rapportering. Så har man ikke tid til at udvikle noget nyt, og vi kommer ingen vegne. I stedet skal bæredygtighed forankres ude i organisationens enheder, så rapportering og andre nye lovkrav bliver alles opgave. Man bør uddelegere opgaverne i de respektive afdelinger. Rollerne skal fordeles tydeligt og på en måde, der giver mening. Det vigtigste er, at det ikke er uklart, hvem der har ansvar for hvad.
Hvordan har du gjort det i Danica Pension?
Jeg lavede i starten af året en plan til ledelsen. Der må ikke være nogen, som sidder med det hele, og desuden skal der være adgang til den rette rådgivning. Mht. lovgivning har vi et helt nyt internt videndelingsforum, hvor vi en gang i kvartalet drøfter, hvordan vi kan bruge lovgivningen strategisk. Vi mødes med projektlederne, der sidder med lovgivningen, og zoomer ind på fx hvilken slags data, vi skal bruge for at kunne definere grønne målsætninger. Vi skal vurdere, hvornår data er modne og af høj nok kvalitet til at kunne bruges strategisk. I det hele taget er formålet, at al den nye regulering ikke blot skal skylle ind over os, men vi skal omsætte den til noget, der giver mening. Min egen enheds bedste måde at bidrage på, er at komme ud i kerneforretningen. Vi skal støtte med indsigter i forhold til, hvor vi kan gøre en forskel. Også med tiltag, der rækker ud over lovgivningen. Det er vigtigt, at vi har ressourcer til at tænke større.
Hvordan får man medarbejderne med?
Kort sagt ved at spille med åbne kort og involvere dem helt konkret. I mine 5 år hos Danica Pension er det blevet tydeligt, hvordan en tydelig strategi kan give bæredygtighed en markant plads i organisationens identitet. Før jeg kom til, svarede ca. 57% af medarbejderne, at de synes, virksomheden på en eller anden måde havde fokus på bæredygtighed. Dengang var der tale om små initiativer og en målsætning omkring investering i grøn omstilling. Sidst vi lavede en måling, var dette tal vokset til 97%. Det betyder, at stort set alle vores medarbejdere mener, at vi har fokus på bæredygtighed i vores hverdag, arbejder konkret med det, og at det afspejles i vores kultur. Det er et kæmpe skulderklap. Det handler om at blive konkret, lægge en slagplan og præsentere den for ledelsen. Derefter er opgaven at turde dele ud af opgaver, roller og ansvar. At fostre ejerskab og give medarbejderne jord under neglene.
DOWNLOAD WHITEPAPER
Strategi for Additionalitet
Over 70% af globale emissioner stammer fra energiforbruget. Læg en strategi for hvordan I bliver en del af løsningen.
Er der andre råd, du vil give med videre?
Jeg deltager altid på velkomstmøder for nye medarbejdere. Jeg tror på, at det er med til at give et øjeblikkeligt indblik i, at bæredygtighed også er en del af deres job, og at vi ikke er en separat afdeling, der tager os af det hele. Jeg øver mig i at snakke i øjenhøjde og få forklaret, hvilken rolle man, i den stilling man nu engang har, spiller i forhold til vores virksomheds ansvar og udvikling. I vores tilfælde handler det ofte om aktivt ejerskab og hvordan man skal bruge sin ret som aktionær på at påvirke i en bedre retning for os alle.
Selvom intentionen er god, er jeg bange for, at man med den nye bølge af lovgivning kan oversvømme organisationerne med krav og målsætninger, som aldrig når ud af interne excel-ark og potentielt bremser reel udvikling. Det må ikke ske. Det er enormt vigtigt, at lovkrav ikke skræmmer innovationen væk og putter forandringskraften ned i excel-ark. Det handler ikke kun om at følge reglerne, men om at forme fremtiden.
